以效能引领绩效

一个对工作融入自主意识，充满感激，成就与方向的员工会远较一个谨小慎微只求无错自保的员工为企业创造的价值高。有时同样是不出错的结果，但会呈现出不同的组织状态。仅以债效来告诉员工”该做什么”与以效能引领员工“心甘情愿”“想做什么“同样都可以以“不出错”的状态应付日常工作，但若要应对发展与改革中的机遇与变局，后者以效能引领的组织状态会显现出更强劲的组织话力。

效能本身便是一个“双赢”的词汇。一方面企业或组织希望员工更有能力创造出更多价值，同时效能更是从员工角度出发的善意词汇，旨在以人为本的感召下让员工自主激发活力、相比绩效以管理条例的外力引导，效能更为直接地要求以直抵员工内心的激励为手段，使激励更具效率。效能高于绩效但又不脱离绩效。绩效管理告诉员工“该做什么”“不该做什么”，效能也需建立在员工明确工作方向的基础之上，以绩效管理为前提。但效能如果说绩效体现了管理能力，那么效能更需要的是领导能力。并非只停留在让员工明确“该做”与“不该做”的问题上，更为员工指明“重点做”与“更适合做”的问题。因而效能就有两个层面的含义，一是员工敬业度，即员工的工作热忱，二是组织支持度即与企业目标的契合。

那么如何能实现效能呢？我们的管理者已经在实践中用行动给出了答案。随着人事调整，邢台北收费站迎来了新任的李站长。以业务精通而著称的新领导在管理岗位是否会更加苛刻严格地对待基层一线员工，大家怀有不同的揣测。但在相处中大家的顾虑很快被打消，原因是“站长很和蔼”“很包容”。他的业务精通则表现在员工不明白之时果断给出专业建议，树立业务榜样。在员工犯错之时“以教带改”，并借此完善现有的管理制度，而非简单粗暴的“高压”。领导在日常也十分关怀员工，会询问员工家中困难，抚慰员工波动的情绪，鼓励大家大胆实践。归纳起来，其行动中践行着两条分明的主线。一是共情与榜样效应激起的工作热忱，二是以高业务水平针对性预规则，以问题作为不断完善规则的契机，建立方向导向。规矩不能破要常新，但人情更不能少！在有人情味的管理之下，员工的潜能被挖掘，对员工的针对性指引也变的更清晰。“管理”也因此上升为“领导”的层面。

由此可见，效能所包含的员工敬业度与组识支持度两个层面的内容，在收费站的工作实践中可以践行为建立“人情”与“规则”的双重机制。规则即对现有绩效管理的严格执行以及根据出现的问题对规则的动态补充。人情即对员工工作热忱的调动以及对其针对性的方向指引和激励。在人情与规则双重机制对效能的落实下，效能便会引领原本的绩效管理，激发组织最大的活力。用效能打造出更多能打硬仗和胜仗的团结之师！